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Change through Exchange: Organisational Art and Learning
Article/essay, published in Sophisticated Survival Techniques. Strategies in Art and Economy. Product and Vision - Reader (ed. Brellochs and Schrat), Kulturverlag Kadmos, Berlin 2005, p. 182-197 - ISBN 3-86599-009-6

Henrik Schrat, artist and editor of the reader, wrote:
"Martin Ferro-Thomsen, who introduces the term 'Organisational Art' (OA), draws on [Kent] Hansen's project 'Industries of Vision'. By OA, Ferro-Thomsen refers to interventions and collaborations of artists in organisations. Whereas consultants are focussed on problems, artists tend to point towards possibilities. This creates a learning relationship, which (ideally) improves self-diagnosis and eventually leads to the ability of an organisation to solve its problems on its own. Through working with an organisation, art in turn wins one more piece of reality, a piece of 'real life'. "Context is half the work," the axiom of the Artist Placement Group, is also important to him, when dealing with the definition of this particular area of artistic practice. Ferro-Thomsen believes there is a learning potential for both sides in this practice."

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Change through Exchange: Organisational Art and Learning
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If art is to enter an organisational environment on a long-term project-basis, with mutual benefit for artists and employees/management, then it should make sense to apply both art theory and organisational theory to such an art project. In this essay I will attempt to substantiate this contention by using prevalent organisational theory to try to understand the cultural processes of art and exchange in a large art/organisation project. I will then zoom out from this project to present some more universal reflections about art and organisation together with a useful remix of pinpoint theoretical samples 1.

As an ideal case, I will bring into play the art/organisation project ›Industries of Vision‹ (IOV) by Danish artist Kent Hansen (democratic innovation) together with artists/groups Superflex, N55, and Joachim Hamou, two manufacturing companies and some intermediaries 2.

THE ART OF LEARNING
In the art world, workplace consultancy sometimes has a poor reputation – most likely due to the instrumental application of preconceived consultancy schemes that often fail to appreciate an organisation's underlying cultural layer. In contrast, Edgar Schein's Process Consultation (PC) 3 concludes the other way around: Joint cultural diagnosis together with core groups in the organisation develops some form of action that aims to anchor self-sustaining learning through newly acquired diagnostics skills passed on by the process consultant (cf. ›double-loop learning‹, that is, learning how to learn).

Let us look at the basic concepts behind the PC methodology, or ›philosophy‹ as Schein in all fairness calls it, where the consultant is considered a ›helper‹ and the consultant-organisation relationship is dubbed ›The Helping Relationship.‹ A rather charming aspect of PC is that it universally applies to dissimilar types of clients (a girlfriend, a government, a garage) and this is perhaps one of the reasons why it makes sense to introduce this theory in an art context.

The main assumption behind PC is that one can only help a human system to help itself. This is effectively done by involving the client in a period of joint diagnosis. Since neither the client nor the consultant knows enough at this early point of initial contact to define the needed expertise, it is important for the consultant to »access his ignorance,« as Schein calls it, of the organisational reality. Simultaneously, the client will gradually learn for himself how to diagnose; a crucial point as »problems will stay longer solved and be solved more effectively if the organization learns to solve those problems itself« 4. One important means of passing on diagnostics skills is creating a ›communication channel‹. This may sound obvious, but often the client is unlikely to give away the right information, or will hide self-damaging details. This leads to false diagnosis on the part of the consultant and a natural reluctance to follow the prescribed actions on the part of the client.

In ›Industries of Vision‹ (IOV), the very approach taken on by the artists was based on both active inquiry 5 and dialogue 6, where the artists were ›accessing their ignorance‹ of the organisational corporeity. By nature, there is a difference between ›just‹ introducing readymade artworks in an organisation and introducing actual artists who are to facilitate an artistic process where organisational matter serves as subject matter and employees participate as co-creators. The level of the non-artist participant's engagement grows with the level of relevance and ownership that the art project promises. In turn, this engagement furthers the chance that employees will share thoughts, ideas, and dreams more openly than it could be expected in any other case.

Not many artists consider themselves consultants. The concept of ›helping‹ would be more acceptable to most artists, although not at any price and certainly not in any context. One major difference between (stereotypical) consultancy and art is that the former tends to focus on problems – often demonstrated in the very articulation (›diagnosis‹, ›prescription‹, ›cure‹, etc.) – whereas art tends to focus on possibilities.

In IOV, the artists were not engaged directly to solve problems. On the contrary, the project was an experiment from beginning to end (as most art is). If we are to stay in the rather untimely rhetoric of medicine, then one could say that the artists worked like some scientists do within experimental medicine: exploring opportunities, finding new material, combining disciplines and competencies in an attempt to discover a potential cure, a drug or a tool, that might cure diseases yet to be found.

To do so, the artists in IOV made tabula rasa. On the first day of the active part of the project with employees and managers, the artists asked »Now that we finally are here, what should we do?« By posing this question, the artists created a void of in principle unlimited possibilities (similar to a ›blank canvas‹) – in reality limited by the composite cognitive fabric of the unlike co-creators. This was the first step in setting up a communication channel‹, which was followed by several other incentives, such as workshops, a project day for the whole factory, cooperative creation around artefacts or concepts, discussions etc.

It is a fact that some artists at times choose not to work under the title ›artist‹. The word simply causes too much confusion based on outdated art appreciations when working with unbiased non-artists outside traditional art contexts. Instead they choose a mainstream equivalent when articulating their role, such as ›designer‹ or ›project manager‹. Already back in the 1960s the artist John Latham coined the terms ›Conceptual Engineer‹ and notably ›Incidental Person‹ to circumvent laymen's false art appreciations.

However, it is also a fact that calling something art and someone an artist may also have positive connotations. In IOV, the artists were never considered or presented as anything other than artists. To the employees, art meant something along the lines of wild, crazy, and fun, which in turn gave the artists tremendous leeway.

Naturally there were still noise and frustration at play due to the differing art appreciations, worldviews, and the natural lack of common ground and language. But the somewhat paradoxical combination of the will to do something and the frustration connected with doing it is often an ideal outset for an intense and effective learning experience. This case was no exception. By working and interacting with the artists, the ›blue collars‹ accessed their ignorance of contemporary art while simultaneously learning more about it than most people ever will – methods and ways of life so different from the average shop-floor reality that inspiration and learning were inevitable outcomes of the process.

An example: One of the principles of IOV was to create solely from customary factory material to manifest the ideas and concepts that emerged during the project. Suddenly ordinary parts from the production would enter into the artistic process as components from which to build. This was a concept that inspired creativity on the part of the employees and at the same time established it as a legitimate resource of daily performance.

One such manifestation was ›The Wise Oak‹, a ›tree house‹ of sorts, which originated from the need for a meeting room but transpired to encompass basically all the articulated needs of the core employee group in one of the factories. It featured an in-house radio station, sound-proof walls, and several communication concepts and served as a meeting room, archive, and storage room. This space can be described along the lines of a ›heterotopia‹ 7, a free space in the organisation that allows for cultural plurality and representation that would normally be suppressed by the dominant mainstream culture – in this case the managerial discourse and practice. Those who have worked at a factory (as I have) know that not all democratic rights and developments are maintained or mirrored in the organisational reality from nine to five. To this end, a concept such as ›The Wise Oak‹ could be part of a ›cure‹; that is, some form of harmonisation-tool that would attune the organisational reality to democratic developments ›outside‹.

As suggested, this concept came about by focusing on possibilities rather than problems. In the organisational studies discourse, this is known as »Appreciative Inquiry«:

»Appreciative Inquiry [AI] is a method to transform the capacity of human systems for positive change by deliberately focusing on positive experiences and hopeful futures. […] AI claims that organizations are not problems to be solved but are centers of infinite relational capacity, alive with infinite imagination, open, indeterminate, and ultimately – in terms of the future – a mystery.« 8

A positive future does not have to be utopian, in the sense ›unreachable‹ or ›illusory‹. Certainly, imagining utopia in a local context adds energy and value to the near and immediate. Here lies a great deal of the strength of IOV as both an art and development project.

RIDGE-WALKING TOWARDS EX-CHANGE
Let us step back from IOV and look more generally at art projects in organisations, which I call ›Organisational Art‹ (OA). This is a term that designates art projects by contemporary artists, who work together with non-artistic organisations (such as companies, institutions, communities, governments, and NGOs) to produce art that in one way or another evolves around organisational issues – as we saw with IOV. Other artists/groups include Artist Placement Group, Henrik Schrat, and Local Access. OA can be characterised as socially engaged, conceptual, discursive, site-specific, and contextual 9.

In the 1960s John Latham and Artist Placement Group coined the perhaps most influential artists' axiom for today's interdisciplinary art, »The context is half the work«. But in fact, the relation between context and the work is often interdependent and dynamic, as work itself might become context and vice versa. Furthermore, there are several types of context at play in OA projects, outlined in the following figure:

The first level (the circle) is the art project itself that involves parts of the organisation (participants and subject matter). At the second level (the square) is the organisation as such, where large parts may be left entirely untouched by the project. The third level is ›outside‹ the organisation and/or the project. It may be concrete, such as the local environment in which the organisation is embedded, or it may be more abstract as ›the manufacturing industry‹, ›the private sector‹, or ›the society‹. I have shown the divisions as dotted lines to illustrate that to a large extent the boundaries are imaginary, social, or institutional and that interaction/exchange goes on across them constantly.

Another irrefutable context is the art institution 10 and its discourse, which, formally, may have existed ›outside‹ but in reality is present on all levels by virtue of the artist. Even for the most dismissive art practice that actively tries to evade the art institution, it is present as ›positive absence‹, imposing its influence negatively through the artist's attempt to avoid them.

For an OA project that works directly with context, the site is of crucial importance. But site is more than just a certain place. As Miwon Kwon argues, the concept of site in art has undergone a shift from meaning ›actual place‹, to »a discursive vector-ungrounded, fluid, virtual«. 11 Kwon operates with three competing paradigms in her definition of site: phenomenological, social/institutional and discursive. IOV, as we saw, works with all three: The physical space and found material in the organisation, the social and institutional dispositions of the factories and its employees, and, finally, the discursive potential of the organisational corporeity.

This advanced idea of site renders any organisational site a potential ›slice of life‹ that might be learned from. OA crystallises organisational matter and issues, transforms them and disseminates them in a more universal way. Kwon puts it this way:

»[…] current forms of site-oriented art, which readily take up social issues (often inspired by them), and which routinely engage the collaborative participation of audience groups for the conceptualization and production of the work, are seen as a means to strengthen art's capacity to penetrate the socio-political organization of contemporary life with greater impact and meaning.« 12

Inviting participants/audience to collaborate, as OA does, is particularly effective; the participants in the organisation work with issues from (and for) their own everyday lives, enhancing identification, engagement and ownership. And it is through art's many and diverse networks and interfaces that learning, narratives, and statements are transferred from a local context to a more universal one – which in turn resonance back into the organisation.

By engaging a well-defined audience directly in its natural organisation, OA avoids the ›segregation‹ of the institutional spaces of art (the studio, the gallery, the museum), where mainly art lovers and biased experts set foot. This issue has been commented on in relation to the influential Relational Aesthetics by Nicolas Bourriaud, who described certain art works as democratic – but in reality those works were only perceived this way by a relatively small number of casual gallery visitors, which hardly made it up for a general public 13.

But by moving the place of art, OA artists risk losing institutional standing. Since the art institution at all times represent the central locus of power in the cultural field, this exercise might restrict the artistic latitude if continued. Furthermore, OA has been criticised for compromising art's hard-earned autonomy, which has been viewed as the single most important prerequisite for artistic freedom. However, absolute autonomy has become a straightjacket to many artists, separating them from real influence on the »praxis of life« as Peter Bürger calls it. 14

This dilemma has led OA artists to search for a certain balance with one foot inside the art institution and one outside. This might be called ›ridge-walking‹ 15. The ridge-walking artist sees potential in keeping his free creational spaces for seminal art activities and research. However, he also needs effective platforms for exchange with society with less troublesome mediation and disturbing intermediaries from the art institution. By moving back and forth across the boundaries of the art institution, the artist gradually advances the space of what is possible and generally accepted. Instead of trying to subvert the institution, he has learned more subtle ways of navigation which acknowledge the mutual interdependence 16.

Hence, in the future, we will witness still more ridge-walking among contemporary artists aiming to facilitate real and sustainable change through exchange.

BIBLIOGRAPHY

• BÜRGER, PETER, Theory of the Avant-Garde, Minnesota 1984, translated from Theorie der Avantgarde, Frankfurt a. M. 1974
•  BÜRGER, PETER, »Der Avantgardist nach dem Ende der Avantgarden: Joseph Beuys«, in: Peter Bürger, Das Altern der Moderne, Frankfurt 2001
•  BISHOP, CLAIRE, »Antagonism and Relational Aesthetics«, in: OCTOBER Magazine, fall, pp. 51–79, MIT Press 2004
•  FERRO-THOMSON, MARTIN, Organisational Art: A Study of Art at Work in Organisations, 2005, ISBN: 87-91337-43-7, available from www.ferro.dk
•  FOUCAULT, MICHEL, »Of other spaces«, lecture from 1967, first published by the French journal Architecture /Mouvement/ Continuité in October 1984. English online version available from http://foucault.info
•  GRANT, DAVID et. al. (eds.), The Sage Handbook of Organisational Discourse, Sage Publications Ltd. 2004
• KWON, MIWON, One place after another – Site-specific art and locational identity, The MIT Press 2002
•  SCHEIN, EDGAR, Process Consultation Revisited: Building the Helping Relationship, Addison Wesley Publishing Company 1999


ENDNOTES
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1 This article is based on a recent publication: Organisational Art: A Study of Art at Work in Organisations, Martin Ferro-Thomsen, 2005.
2 Cf. Martin Ferro-Thomsen, 2005 for in-depth analysis of IOV.
3 Cf. Edgar Schein, 1999.
4 Ibid., 1999, p. 9.
5 »Active inquiry is more than good listening. It involves understanding the psychological dynamics involved when someone seeks help and understanding the impact of different kinds of questions on the mental and emotional process of the client« (ibid., p. 59).
6 »Dialogue can be thought of as a form of conversation that makes it possible, even likely, for participants to become aware of some of the hidden and tacit assumptions that derive from our cultural learning, our language, and our psychological makeup« (ibid., p. 201).
7 Cf. Michel Foucault, 1967.
8 David Grant et. al. (eds.), 2004, p. 55.
9 A complete framework for OA can be found in Martin Ferro-Thomsen, 2005.
10 »The concept of ›art as institution‹ […] refers to the productive and distributive apparatus and also to the ideas of art that prevail at a given time and that determine the reception of works« (Peter Bürger, 1984, p. 22).
11 Miwon Kwon, 2002.
12 Ibid., p. 30.
13 See Claire Bishop, 2004.
14 Peter Bürger, 1984.
15 Inspired by an article by Peter Bürger (2001), where he describes Joseph Beuys as a ›ridge walker‹ (»Grenzgänger«).
16 Cf. Peter Bürger, 1984, p. 54: »One will need to ask whether a sublation of the autonomy status can be desirable at all, whether the distance between art and the praxis of life is not requisite for that free space within which alternatives to what exists become conceivable«.

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Wandel durch Austauch: ›ORGANISATIONAL ART‹ und Lernen
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Wenn sich Kunst in Langzeitprojekten in das Umfeld von Organisationen begibt und Künstler sowie Mitarbeiter/Management davon profi tieren, erscheint es sinnvoll, sowohl Kunst- als auch Organisationstheorie auf ein solches Kunstprojekt anzuwenden. Ich werde hier versuchen, diese Behauptung zu belegen, indem ich gängige Konzepte der Organisationstheorie nutze, um die kulturellen Prozesse des Kunstschaffens und Austauschs innerhalb eines großen Kunst-/Organisationsprojektes zu verstehen. Mein Fokus wird sich dann von diesem Projekt auf eher allgemeinere Überlegungen zu Kunst und Organisationen verlagern, einschließlich einer nützlichen Zusammenstellung ausgewählter theoretischer Beispiele. 1

Als ideales Fallbeispiel dient mir das Kunst-/Organisationsprojekt »Industries of Vision« (IOV), das der dänische Künstler Kent Hansen (Demokratische Innovation) zusammen mit den Künstlergruppen Superflex, N55 und Joachim Hamou, zwei produzierenden Unternehmen und einigen Vermittlern durchgeführt hat. 2

DIE KUNST DES LERNENS
In der Kunstwelt hat Unternehmensberatung mitunter einen schlechten Ruf, der vor allem auf die instrumentalisierte Anwendung vorgefertigter Beratungsschemata zurückzuführen ist, die die kulturelle Schicht, welche den Organisationen zugrunde liegt, oft nicht genügend berücksichtigen. Im Gegensatz dazu zieht Edgar Scheins Prozess-Beratung (Process Consultation, PC) 3 den umgekehrten Schluss: Kollektive kulturelle Diagnose in Zusammenarbeit mit Kerngruppen aus der Organisation führt zu Handlungsformen, die ein sich selbst beförderndes Lernen verankern sollen, das durch die neuen Diagnosefähigkeiten, die der Prozessberater vermittelt hat, ermöglicht wird (vgl. ›Doppelschleifen-Lernen‹, also lernen, wie man lernt).

Werfen wir einen Blick auf die grundlegenden Konzepte der PC-›Methode‹ bzw. ›Philosophie‹, wie sie Schein angebrachterweise nennt, in denen der Berater als ›Helfer‹ und die Beziehung zwischen Berater und Organisation als ›Helfende Beziehung‹ betrachtet wird. Ein durchaus reizvoller Aspekt von PC ist, dass es universal auf unterschiedlichste Typen von Klienten anwendbar ist (auf die Freundin, auf die Regierung, auf die Autowerkstatt), und das mag möglicherweise auch einer der Gründe sein, warum es sinnvoll ist, diese Theorie in den Kunstkontext zu überführen.

Die Hauptannahme hinter PC besteht darin, dass man einem menschlichen System nur helfen kann, sich selbst zu helfen. Das wird wirksam dadurch erreicht, indem der Klient in die Phase der kollektiven Diagnose einbezogen wird. Da weder der Klient noch der Berater zum Zeitpunkt des ersten Kontaktes genug wissen, um die benötigte Kompetenz genau zu bestimmen, ist es für den Berater wichtig, »sich mit seiner eigenen Unkenntnis der Unternehmensrealität gegenüber »auseinander zu setzen«, wie Schein es nennt. Gleichzeitig wird der Klient schrittweise für sich selbst lernen, wie man diagnostiziert; und das ist entscheidend, da »Probleme für längere Zeit gelöst bleiben und effektiver gelöst werden, wenn die Organisation lernt, diese Probleme selbst zu lösen« 4 . Ein wichtiges Instrument, Diagnosefähigkeiten zu vermitteln, ist die Schaffung eines ›Kommunikationskanals‹. Das mag banal klingen, aber oft sperrt sich der Klient, die richtigen Informationen herauszugeben oder tendiert dazu, ihn beschädigende Details zu verstecken. Das führt zu einer falschen Diagnose auf Seiten des Beraters und zu einer natürlichen Abwehrhaltung auf Seiten des Klienten, die ihm verordneten Handlungsanweisungen zu befolgen.

Der grundlegende Ansatz von ›Industries of Vision‹ (IOV) beruhte sowohl auf aktiver Untersuchung 5 als auch auf Dialog 6, bei dem sich die Künstler mit ihrer ›Ignoranz‹ in Bezug auf die organisationsinternen Befindlichkeiten ›auseinander setzten‹. Es ist ein klarer Unterschied, ›lediglich‹ bereits fertig gestellte Kunstwerke in eine Organisation einzuführen oder eben »echte« Künstler, die einen künstlerischen Prozess vorantreiben sollen, der Organisationsbelange zum Gegenstand hat und Mitarbeiter als Mit-Schöpfer einbezieht. Der Grad des Engagements der nichtkünstlerischen Teilnehmer wächst mit dem Grad der Bedeutung und Miturheberschaft, den das Kunstprojekt verspricht. Im Gegenzug erhöht dieses Engagement die Chance, dass Mitarbeiter ihre Gedanken, Ideen und Träume offener einfließen lassen, als es in jedem anderen Fall erwartet werden könnte.

Nicht viele Künstler betrachten sich selbst als Berater. Das Konzept ›Helfen‹ würde dagegen bei den meisten von ihnen wahrscheinlich mehr Akzeptanz finden, wenn auch nicht um jeden Preis und sicherlich nicht in jedem Kontext. Ein Hauptunterschied zwischen (stereotyper) Beratung und Kunst besteht darin, dass sich erstere tendenziell auf Probleme konzentriert – das zeigt sich oftmals schon in der sprachlichen Artikulation (›Diagnose‹, ›Verschreibung‹, ›Heilung‹ etc.) –, während Kunst eher auf Möglichkeiten fokussiert.

Bei IOV waren die Künstler nicht damit beschäftigt, Probleme zu lösen. Im Gegenteil, das Projekt war (wie die meisten Kunstprojekte) vom Anfang bis zum Ende ein Experiment . Wollten wir die eigentlich unpassende Rhetorik der Medizin beibehalten, dann könnte man sagen, dass die Künstler vorgingen, wie es einige Forscher innerhalb der experimentellen Medizin tun, indem sie Möglichkeiten erkunden, neues Material finden, Disziplinen und Kompetenzen kombinieren – alles, um mögliche Heilung, ein Medikament oder ein Werkzeug zu finden, welche noch zu entdeckende Krankheiten kurieren könnte.

Um dies zu tun, machten die Künstler bei IOV zunächst Tabula rasa . Am ersten Tag des aktiven Teils des Projektes mit den Mitarbeitern und Managern fragten die Künstler: »Nun, da wir endlich hier sind, was sollen wir überhaupt tun?« Mit dem Verweis auf die prinzipiell unbegrenzten Möglichkeiten, die in der Realität jedoch durch die unterschiedliche kognitive Beschaffenheit der Mit-Schöpfer begrenzt werden, schufen sie eine Leerstelle (ähnlich einer ›weißen Leinwand‹). Das war der erste Schritt, um einen ›Kommunikationskanal‹ aufzubauen, der durch verschiedene Anreize begleitet war, zum Beispiel Workshops, ein Projekttag für die gesamte Fabrik, gemeinsames Herstellen von Artefakten und Konzepten, Diskussionen etc.

Es ist eine Tatsache, dass es einige Künstler zu gewissen Zeiten vorziehen, nicht unter dem Titel ›Künstler‹ zu arbeiten. Wenn man mit unvoreingenommenen Nicht-Künstlern außerhalb des Kunstkontexts arbeiten will, stiftet diese Bezeichnung, die von einer ausgedienten Kunstvorstellung herrührt, einfach zu viel Verwirrung. Stattdessen entscheiden sie sich für eine Mainstream-Bezeichnung, um ihre Rolle zu beschreiben, z. B. ›Designer‹ oder ›Projektmanager‹. Bereits in den 1960ern prägte der Künstler John Latham die Begriffe des ›Conceptual Engineer‹ (konzeptioneller Ingenieur) und vor allem den der ›Incidental Person‹ (unerhebliche Person), um den falschen Kunstvorstellungen der Laien zu entkommen.

Es ist allerdings auch eine Tatsache, dass etwas als Kunst oder jemanden als Künstler zu bezeichnen, auch positiv konnotiert ist. Bei IOV wurden die Künstler stets als Künstler präsentiert und niemals für etwas anderes gehalten. Die Mitarbeiter assoziierten mit Kunst irgendetwas im Sinne von wild, verrückt und spaßig, was den Künstlern wiederum einen enormen Handlungsspielraum verschaffte. Natürlich gab es immer noch Aufregung und Frustration aufgrund der unterschiedlichen Kunstvorstellungen, Weltanschauungen und dem naturgegebenen Mangel einer gemeinsamen Basis und Sprache. Aber diese irgendwie paradoxe Kombination aus dem Willen, etwas zu tun und der damit verbundenen Frustration ist oftmals ein idealer Rahmen für eine intensive und wirkungsvolle Lernerfahrung. Dieser Fall bildete da keine Ausnahme. Durch die Arbeit und Interaktion mit den Künstlern setzten sich die Fabrikarbeiter mit ihrer Unkenntnis hinsichtlich zeitgenössischer Kunst auseinander und lernten mehr dar über, als die meisten Leute jemals lernen werden – Methoden und Lebenskonzepte, die so massiv von der Fabrikwerkstatt-Realität abwichen, dass Inspiration und Lernen geradezu unausweichliche Ergebnisse dieses Prozesses waren.

Ein Beispiel: Eines der Prinzipien von IOV bestand darin, nur herkömmliches Fabrikmaterial zu benutzen, um die Ideen und Konzepte, die während des Projektes entstanden, zu manifestieren. Plötzlich wurden gewöhnliche Produktionsteile zu Komponenten, auf denen der künstlerische Prozess aufbaute. Dieses Konzept inspirierte nicht nur zu Kreativität auf Seiten der Mitarbeiter, sondern etablierte diese auch als legitimes Produktionsmittel bei der täglichen Arbeit.

Eine dieser Manifestationen war ›Die weise Eiche‹, ein ›Baumhaus‹ aus Materialproben, das ursprünglich aus dem Bedürfnis heraus entstanden war, einen Raum für gemeinsame Treffen zu haben, das aber letztendlich praktisch alle geäußerten Bedürfnisse der Kernmitarbeitergruppe in einer der Fabriken befriedigte. Das ›Baumhaus‹ beherbergte eine Radiostation, hatte schalldichte Wände, setzte verschiedene Kommunikationskonzepte um und diente als Gemeinschaftsraum, als Archiv und als Lagerraum. Es könnte als eine Art ›Heterotopia‹ 7 beschrieben werden, ein Freiraum innerhalb der Organisation, der kulturelle Pluralität und ihre Repräsentation ermöglicht, die normalerweise von der dominierenden Mainstream-Kultur – in diesem Fall durch Managementdiskurs und -praxis – unterdrückt werden würde. Jeder, der (wie ich) in einer Fabrik gearbeitet hat, weiß, dass nicht alle demokratischen Rechte und Entwicklungen im Arbeitsalltag aufrechterhalten oder widergespiegelt werden. In diesem Zusammenhang könnte ein Konzept wie das der weisen Eiche Teil einer ›Heilung‹ sein, eine Art Harmonisierungswerkzeug, das den Organisationsalltag den demokratischen Entwicklungen ›außerhalb‹ anpasst.

Wie bereits angedeutet, legt dieses Konzept den Fokus auf Möglichkeiten statt auf Probleme. Innerhalb des organisationstheoretischen Diskurses wird es auch als »Appreciative Inquiry« (wertschätzendes Erkunden) bezeichnet:

»Appreciative Inquiry (AI) ist eine Methode, um die Kapazität menschlicher Systeme für positive Veränderung zu transformieren, indem sie sich bewusst auf positive Erfahrungen und hoffnungsvolle Zukunftsentwicklungen konzentriert […]. AI versteht Organisationen nicht als zu lösende Probleme, sondern als Zentren unendlicher Beziehungsmöglichkeiten, voll von unendlicher Vorstellungskraft, offen, unbestimmt und schließlich – hinsichtlich ihrer Zukunft – als ein Mysterium.« 8

Eine positive Zukunft muss nicht zwangsläufi g utopisch im Sinne von ›unerreichbar‹ oder ›illusorisch‹ sein. Sicherlich erzeugt die Vorstellung einer Utopie in einem bestimmten lokalen Umfeld Energie und schafft zusätzliche Werte für das Hier und Jetzt. Darin besteht ein Großteil der Stärke von IOV als Kunst- und Entwicklungsprojekt.

GRENZGÄNGER IN RICHTUNG AUSTAUSCH
Wir verlassen nun IOV und wenden uns Kunstprojekten in Organisationen im Allgemeinen zu, die ich ›Organisational Art‹ (OA) nenne. Dieser Begriff kennzeichnet Kunstprojekte von zeitgenössischen Künstlern, die mit nicht-künstlerischen Organisationen (etwa Unternehmen, Institutionen, Kommunen, Regierungen und NGOs) zusammenarbeiten, um Kunst zu produzieren, die sich in der einen oder anderen Weise mit Fragen der Organisation auseinander setzt – wie das Beispiel von IOV illustriert. Andere Künstler/-gruppen, die auf diesem Gebiet arbeiten, sind u. a. die Artist Placement Group, Henrik Schrat und Accès Local. OA könnte als sozial engagiert, konzeptionell, diskursiv, ortsspezifisch und kontextuell charakterisiert werden. 9

In den 1960er Jahren haben John Latham und die Artist Placement Group mit der Aussage »Der Kontext ist das halbe Werk« das vielleicht einfl ussreichste Künstleraxiom für die heutige interdisziplinäre Kunst geprägt. Tatsächlich ist die Beziehung von Kontext und Werk aber oft wechselseitig und dynamisch, da das Werk selbst zum Kontext werden kann und umgekehrt. Darüber hinaus gibt es verschiedene Typen von Kontexten innerhalb von OA-Kunstprojekten, die ich in der folgenden Grafik skizziert habe:

Die erste Ebene (der Kreis) ist das Kunstprojekt selbst, das Teile der Organisation (Teilnehmer und Thema) mit einbezieht. Auf der zweiten Ebene (dem Quadrat) steht die Organisation als solche, die in großen Teilen komplett unberührt vom Projekt bleibt. Die dritte Ebene ist das ›Außen‹ der Organisation und/oder des Projektes. Das kann sich konkret auf das lokale Umfeld beziehen, in das die Organisation eingebettet ist, oder eher abstrakt auf ›das produzierende Gewerbe‹, ›den privaten Sektor‹ oder ›die Gesellschaft‹. Ich habe die Unterteilungen als gepunktete Linien dargestellt, um zu illustrieren, dass die Grenzen größtenteils aufgrund gesellschaftlicher oder institutioneller Vorstellungen bestehen und dass laufend Interaktion und Austausch über sie hinweg stattfindet.

Ein weiteres entscheidendes Umfeld ist die Institution Kunst 10 und ihre Diskurse, die ursprünglich im ›Außen‹ existiert haben mögen, aber durch den Künstler tatsächlich auf allen Ebenen präsent sind. Selbst in der abweisendsten Kunstform, die aktiv versucht sich der Institution Kunst zu entziehen, ist sie in ›positiver Abwesenheit‹ anwesend und übt ihren Einfluss mit jedem Versuch des Künstlers ihr zu entkommen negativ aus.

Für ein OA-Projekt, das unmittelbar mit bestimmten Kontexten arbeitet, ist der Ort von großer Wichtigkeit. Ort bedeutet mehr als nur eine bestimmte Stelle. Das Konzept des Ortes in der Kunst hat sich in seiner Bedeutung vom ›tatsächlichen Ort‹ hin zu »einem diskursiven Vektor – ungeerdet, fließend, virtuell« 11, so Miwon Kwon, verschoben. Kwon verwendet drei miteinander konkurrierende Paradigmen in ihrer Definition von Ort: das phänomenologische, das sozial/institutionelle und das diskursive. IOV arbeitet mit all dreien, wie wir gesehen haben: mit dem physischen Ort und den in der Organisation gefundenen Materialien, der sozialen und institutionellen Einteilung der Fabriken und ihrer Mitarbeiter und schließlich mit dem diskursiven Potential der Organisation selbst.

Durch diese erweiterte Vorstellung vom Ort wird jedem Ort in einer Organisation ein potentielles ›Stück Leben‹ zugesprochen, von dem gelernt werden kann. OA kristallisiert Themen und Belange innerhalb von Organisationen, transformiert sie und verbreitet sie auf eine allgemeinere Art und Weise. In Kwons Worten:

« […] aktuelle Formen von ortsspezifischer Kunst, die bereitwillig soziale Probleme aufgreifen (und oftmals von ihnen inspiriert sind) und routiniert die Teilnahme von und Zusammenarbeit mit Publikumsgruppen für die Konzeptualisierung und Produktion des Werkes einbinden, werden als Mittel gesehen, das Vermögen der Kunst zu stärken, die sozio-politischen Organisationen unserer Zeit mit größerer Wirkung und Bedeutung zu durchdringen.« 12

Besonders wirkungsvoll ist, dass OA Teilnehmer bzw. Publikum zur Mitarbeit einlädt. Die Teilnehmer aus den Organisationen arbeiten so mit Themen für (und aus) ihr(em) eigene(s/n) Alltagsleben, wodurch die Identifizierung, das Engagement und das Gefühl des Miteigentums erhöht werden. Durch die zahlreichen und vielfältigen Netzwerke und Schnittstellen der Kunst werden Lernprozesse, Erzählungen und Aussagen aus dem lokalen Zusammenhang in einen allgemeineren Kontext übertragen, der wiederum zurück in die Organisation wirkt.

Indem OA ein klar definiertes Publikum direkt in dessen natürlicher Umgebung anspricht, vermeidet sie eine ›Segregation‹ wie bei den klassischen Kunstinstitutionen (Ateliers, Galerien, Museen), in die vor allem Kunstliebhaber und voreingenommene Experten ihren Fuß setzen. Diese Problematik wurde in Bezug auf Nicolas Bourriauds einflussreiches Werk Relational Aesthetics kommentiert, der bestimmte Kunstwerke als demokratisch beschrieben hat. Tatsächlich wurden sie aber nur von einer relativ kleinen Anzahl zufälliger Galeriebesucher wahrgenommen, die kaum für eine allgemeine Öffentlichkeit stehen können. 13

Durch die Verlagerung des Ortes, an dem Kunst stattfindet, laufen OA-Künstler allerdings Gefahr, ihre institutionelle Anerkennung zu verlieren. Da die Kunstinstitution zu allen Zeiten das Zentrum der Macht im kulturellen Feld repräsentiert hat, könnte diese Entwicklung, sofern sie weitergeführt wird, die künstlerische Vielfalt beschränken. Außerdem wurde OA kritisiert, die hart erarbeitete Autonomie der Kunst, die als die wichtigste Voraussetzung für künstlerische Freiheit angesehen wird, aufs Spiel zu setzen. Tatsächlich ist für viele Künstler absolute Autonomie zur Zwangsjacke geworden, die sie von wirklicher Einflussnahme auf die »Lebenspraxis« trennt, wie es Peter Bürger beschreibt.

Dieses Dilemma hat dazu geführt, dass OA-Künstler nach einer gewissen Balance suchen, einen Fuß in und einen Fuß außerhalb der Kunstinstitution. Man könnte sie als Grenzgänger bezeichnen. 14 Der grenzgängerische Künstler sieht Potential darin, sich einen freien kreativen Raum zu bewahren, in dem er wegweisende Kunst und Forschung betreibt. Er benötigt aber auch wirksame Plattformen des Austauschs mit der Gesellschaft mit weniger lästiger Vermittlung und weniger störenden Vermittlern der Kunstinstitution. Durch das permanente Überschreiten von Grenzen der Kunstinstitution, erweitert der Künstler graduell den Raum dessen, was möglich und generell akzeptiert ist. Anstatt die Institution zu untergraben, haben sich diese Künstler subtilere Formen der Navigation angeeignet, die die wechselseitige Abhängigkeit anerkennen. 15

In Zukunft werden wir unter den zeitgenössischen Künstlern immer mehr Grenzgänger erleben, deren Ziel es ist, wirklichen und nachhaltigen Wandel durch Austausch voranzutreiben.


BIBLIOGRAPHIE
• BÜRGER, PETER, Theory of the Avant-Garde, Minnesota 1984, translated from Theorie der Avantgarde, Frankfurt a. M. 1974
•  BÜRGER, PETER, »Der Avantgardist nach dem Ende der Avantgarden: Joseph Beuys«, in: Peter Bürger, Das Altern der Moderne, Frankfurt 2001
•  BISHOP, CLAIRE, »Antagonism and Relational Aesthetics«, in: OCTOBER Magazine, fall, pp. 51–79, MIT Press 2004
•  FERRO-THOMSON, MARTIN, Organisational Art: A Study of Art at Work in Organisations, 2005, ISBN: 87-91337-43-7, available from www.ferro.dk
• FOUCAULT, MICHEL, »Of other spaces«, lecture from 1967, first published by the French journal Architecture /Mouvement/ Continuité in October 1984. English online version available from http://foucault.info
•  GRANT, DAVID et. al. (eds.), The Sage Handbook of Organisational Discourse, Sage Publications Ltd. 2004
• KWON, MIWON, One place after another – Site-specific art and locational identity, The MIT Press 2002
•  SCHEIN, EDGAR, Process Consultation Revisited: Building the Helping Relationship, Addison Wesley Publishing Company 1999

ENDNOTES
1 Dieser Artikel basiert auf der kürzlich veröffentlichten Studie: Organisational Art: A Study of Art at Work in Organisations, Martin Ferro-Thomsen, 2005.
2 Für eine vertiefende Analyse von IOV vgl. Martin Ferro-Thomsen, 2005.
3 Vgl. Edgar Schein, 1999.
4 Ebd., 1999, S. 9.
5 »Aktive Untersuchung ist mehr als nur gutes Zuhören. Es schließt das Verstehen der psychologischen Dynamiken mit ein, die entstehen, wenn jemand Hilfe sucht, und erfordert auch, die Auswirkungen verschiedener Fragestellungen auf die mentalen und emotionalen Prozesse auf Seiten des Klienten zu verstehen.« Edgar Schein, 1999, S. 59.
6 »Dialog könnte als Gesprächsform aufgefasst werden, die es ermöglicht, dass Teilnehmer auf einige der versteckten und stillschweigenden Annahmen aufmerksam werden, die durch unser kulturelles Lernen, unsere Sprache und unsere psychische Verfassung erzeugt werden« (ebd., S. 201).
7 Vgl. Michel Foucault, 1967.
8 David Grant u. a. (Hg.), 2004, S. 55.
9 Eine umfassende Abhandlung zu OA fi ndet sich in Martin Ferro-Thomsen, 2005.
10 »Das Konzept von ›Kunst als Institution‹ […] verweist auf den Produktions- und Vertriebsapparat sowie auf die Kunstvorstellungen, die zu bestimmten Zeiten dominieren und die Rezeption von Kunst beeinflussen.« Peter Bürger, 1984, S. 22.
11 Miwon Kwon, 2002.
12 Ebd., S. 30.
13 Siehe Claire Bishop, 2004.
14 Inspiriert durch einen Artikel von Peter Bürger, 2001, in dem er Joseph Beuys als ›Grenzgänger‹ beschreibt.
15 Vgl. Peter Bürger, 1984, S. 54: »Man wird sich fragen müssen, ob die Aufhebung des Autonomiestatus wünschenswert wäre, ob nicht die Distanz zwischen Kunst und Lebenspraxis eine Voraussetzung für den Freiraum sind, in dem Alternativen zum Existierenden vorstellbar werden.«

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The reader is published in the context of the interdisciplinary project Product & Vision – a collaboration of the Kunstfabrik am Flutgraben in Berlin with business representatives and an international team of artists, scholars and researchers. The exhibition is shown from 09/09 - 9/10/2005 at Kunstfabrik am Flutgraben.

With contributions by Konstantin Adamopoulus, David Barry, Thomas Bauer, Dirk Baecker, Olga Belova, Mari Brellochs, Armin Chodzinski, Gary Day, etoy.CORPORATION, Philippe Mairesse, Torsten Groth, Peter Hanke, Kent Hansen, Ruediger John, Lucy Kimbell, Bernhard Krusche/Reinhart Nagel, Wendelin Küpers, Pierre Guillet de Monthoux, Claus Noppeney, Reinigungs-gesellschaft, Enno Schmidt, Henrik Schrat, Fritz B. Simon, Matt Statler, Martin Ferro-Thomsen, Holger Kube Ventura, Rudolf Wimmer

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